GLIPS 
Die Gruppe Löst Ihre Probleme Selbst

• Was ist GLIPS ?
• Der Erfolg von GLIPS
• Anschauungsbeispiele für betrieblichen Ärger
• Beispiele für Kosten durch mangelhafte Kommunikation im Unternehmen
• Diese Kriterien helfen Ihnen zu entscheiden, ob Organisationsstrukturen überarbeitet werden sollten:
• GLIPS in 3 Schritten
• Schritt 1: Start
• Schritt 2: Der persönliche Teil des GLIPS
• Schritt 3: GLIPS im Team

Dies sind die Worte eines Produktionsleiters eines erfolgreichen Unternehmens der Automobilindustrie. 

Das Unternehmen verfügt über einen treuen Mitarbeiterstamm. Die Arbeitsschritte sind gut eingespielt. Jeder weiß, was er zu tun hat. Bei besonders guter Auftragslage, ballt sich die Arbeit stoßweise. Dann kommt das ausgefeilte Räderwerk ins Trudeln. Die Mitarbeiter der Fertigung ärgern sich über die Kollegen aus der Logistik und umgekehrt. Diese Beschwerden kamen auch dem Chef zu Ohren. Er nahm die Bemerkungen seiner Belegschaft ernst und suchte Abhilfe. 

Probleme gibt es in jeder Firma. Die Bereitschaft, sich mit den unangenehmen Bereichen auseinanderzusetzen und eventuell externe Hilfe einzuholen, ist nicht so häufig anzutreffen. Wie hilfreich es jedoch ist, gerade dort den Hebel für betriebliches Verbesserungswesen anzusetzen, macht der oben angeführte Fall deutlich.

Nachdem der Entschluß gefallen war, sich Hilfe zu holen, setzte die externe Beraterin die drei Phasen des GLIPS ein. GLIPS ist eine Mixtur unterschiedlicher Methoden. Ziel des GLIPS ist es, der Gruppe zu helfen, Ihre Problem selbst zu lösen (G=Gruppe L=Löst I=Ihre P=Probleme S=Selbst). Wie die drei Phasen des GLIPS aussehen, erfahren Sie weiter unten.

Der Erfolg des GLIPS ist dreifach. Zum einen verschwindet - wie vom Auftraggeber gewünscht - die Unzufriedenheit der Mitarbeiter. Durch die Gruppendynamik des GLIPS entsteht ein Neuanfang für partnerschaftliche Zusammenarbeit. Der zweite Effekt ist, daß die Gruppe während des GLIPS Verbesserungen erarbeitet, welche die Arbeit reibungsfreier und effizienter machen. Der dritte und größte Nutzen, den das GLIPS bietet, ist die Tatsache, daß die Teilnehmer lernen, schwierige Situationen zu meistern und Probleme der Zusammenarbeit auch in Zukunft selbst zu lösen. 

In dem oben geschilderten Beispiel erarbeiteten die zwei Abteilungen neue Kommunikationsstrukturen. Vorher redeten die Mitarbeiter nur ungern miteinander, weil sie sich ja übereinander ärgerten. Nun veränderten sie ihre Zusammenarbeit auffallend: Sie legten neue Zuständigkeiten fest und organisierten eine längst überfällige Vertretungsregelung. Feste Treffen zum Zweck der besseren Koordination wurden ins Leben gerufen. Der Höhepunkt jedoch war, daß die beiden Abteilungen - im Einvernehmen - beschlossen, ihre Büros näher zusammenzulegen. Durch die häufigere Abstimmung treten jetzt weniger Fehler in der Bearbeitung der Aufträge auf. Die Bearbeitungsdauer der Aufträge verkürzte sich (was die Kunden freut und die Kundentreue erhöht). "Es kommt mir vor wie eine Gehirnwäsche", sagte ein Teilnehmer, der sein Büro jetzt mit einem Kollegen teilt, mit dem er die Kommunikation vorher vermieden hatte. "Was ich vorher nicht wollte, habe ich jetzt selber beschlossen. Und es klappt jetzt tatsächlich besser".

Das klingt zu schön, um wahr zu sein? Es ist erprobte Realität. Getestet in unterschiedlichen Unternehmen, hat das GLIPS viele Erfolge zu verzeichnen. 

Entstanden ist das GLIPS, weil die Belegschaft eines Produktionsunternehmens interne Konflikte beklagte. Die gesuchte Hilfe sollte die Beziehungen zwischen den beteiligten Personen wieder "richten". Psychologische Unterstützung allein reicht jedoch nicht aus. Typisch ist, daß die Konflikte nicht auf der Unfähigkeit der Personenen beruhen, wie von den Beteiligten vermutet. In der Regel stecken hinter den Zänkereien unklare Organisationsstrukturen. Deswegen wurde nach einem Instrument gesucht, das sowohl die psychologische Situation beleuchtet, aber darüber hinaus auch Hilfestellungen bietet für die Verbesserung des Arbeitsfeldes. 

Die Unzulänglichkeiten der Arbeitsorganisation werden gerne übersehen und das aus gutem Grund. Chef und Mitarbeiter sind durch Jahre mit der Arbeit vertraut. Sie sind Experten für die ihnen aufgetragenen Arbeiten. Die Tätigkeiten und Zuständigkeiten sind geregelt. Im Laufe der Zeit finden Änderungen statt. Es werden neue Medien der Bürokommunikation eingeführt. Es finden Re- und Umstrukturierungen statt. In den letzten Jahren wurden in vielen Unternehmen Rationalisierungen vorgenommen. Die Arbeitsorganisationen blieben aber oft die alten. 

Überraschenderweise hat dies emotionale Folgen: Es treten Spannungen auf, die aus unterschiedlichen Quellen gespeist werden können. Beispiele hierfür entnehmen Sie dem grauen Kasten. 
 
 
 

Beispiel Nummer 1: In einem Produktionsunternehmen läuft die Arbeit im großen und ganzen zufriedenstellend. Bei starkem Auftragseingang steigt der Streß bei der Belegschaft an. Die Stimmung fällt in den Keller. Die Betroffenen merken, daß sie das Pensum nicht schaffen. Gereizt schreien sich die Kollegen an. Entspannt sich die Lage, wird der Umgangston wieder besser. Bei der nächsten arbeitsintensiven Phase kommen die gleichen negativen Verhaltensweisen auf. Je länger der Zustand dauert, desto mehr prägen sich die negativen Verhaltensweisen ein und der Zoff unter den Kollegen ist vorprogrammiert. 

Beispiel Nummer 2: Bei der Verteilung von produzierten Teilen auf die Kundenaufträge gibt es Ärger zwischen den Kundenbetreuern. Jeder versucht, die Lieferung für "seine" Kunden fertig zu machen. Sind genügend Teile vorhanden, kann jeder für sich arbeiten, ohne mit den Kollegen große Abstimmungsprozesse vorzunehmen. Bei knappen Teilen, beginnt der Kampf um die Teile für die eigenen Kunden. Die Kollegen befinden sich in einem abteilungsinternen Wettkampf. 

Beispiel Nummer 3: In einer Abteilung eines Verwaltungsunternehmens kommt es gehäuft zu Kündigungen und zur Neubesetzung. Dadurch entstehen dem Unternehmen Kosten für die Personalbeschaffung. Die Mitarbeiter sind unzufrieden, weil die Menge der Arbeit in der Zeit der Personalsuche auf noch weniger Schultern verteilt wird. Sind neue Arbeitskräfte gefunden, ist eine Entspannung der Arbeitslage immer noch nicht in Sicht, denn nun wird die neue Kraft erst eingewiesen. Eine zusätzliche Belastung entsteht. Die eisige Stimmung in der Abteilung ist im ganzen Unternehmen spürbar. 
 
 
 
 
 
 

Die historisch gewachsenen Organisationsstrukturen, sind im Laufe der Zeit für die Erledigung der Arbeiten nicht mehr optimal. Es entstehen Reibungsverluste. Die Kommunikationsprobleme treten zwar zwischen den Personen auf, sind aber die Folge von Unstimmigkeiten im Arbeitsprozeß. Betriebliche Unzufriedenheit und Ineffizienz in der Arbeit gehen oft Hand in Hand. 

Fazit: Negative Emotionen im Betrieb sind sichere Indikatoren für unzulängliche Strukturierung der Arbeitsabläufe.

Das Vertrackte ist, daß die Veränderungen am Arbeitsplatz in kleinen Schritten erfolgen. Nicht jede Neuerung erfordert eine Neugestaltung der Arbeitsabläufe. Die Summe der kleinen Umstellungen jedoch macht es notwendig, die Arbeitsorganisation zu überdenken. Wird dies unterlassen, treten in der Arbeit systematisch Störungen auf. Das Betriebsklima verändert sich langsam. Chef und Mitarbeiter nehmen die Änderungen als gegeben. Die negativen Gefühle werden auf persönliche Abneigungen zurückgeführt. Die Beteiligten finden sich mit dem status quo ab. 

Die Folgen, die eine schlechte Kommunikation durch Verärgerung der Kollegen mit sich bringt, sind im Betrieb spürbar. Bei genauerer Analyse lassen sich die Konsequenzen des betrieblichen Ärgers sogar monetär bestimmen.
 

Beispiel 1: Fertigung

In der Fertigungskette in einem metallverarbeitenden Unternehmen gibt es Maschinen, die einen Engpaß darstellen. Um die Produktpalette optimal herstellen zu können, sollte diese Maschine immer besetzt und ausgelastet sein. Da die Arbeiter an der Maschine im Kommunikationsprozeß mangelhaft eingebunden sind und sich über die Kollegen, die ihnen zuarbeiten, ärgern, treffen folgende Ereignisse ein: 

• die Vorprodukte sind teilweise nicht pünktlich da, so daß die Engpaß-Maschine nicht arbeiten kann. Geschätzte Verzögerungszeit: eine halbe Schicht pro Auftrag.
• Fertigungsanweisungen sind nicht eindeutig. Die Mitarbeiter an der Maschine treiben die Klärung nicht aktiv voran. Dringend gebrauchte Teile bleiben liegen. Die Verzögerung ist besonders in den Nachtschichten lang. Geschätzte Wartezeit pro ungeklärtem Auftrag: 6 Stunden.
• Pausenzeiten werden von den Mitarbeitern eingehalten. In den Pausen springt niemand ein. Die Engpaßmaschine steht pro Schicht ca. 1 Stunde still. 

Beispiel 2: "Schnittstellen"-Problem

In der Fertigung geht ein Reaktor kaputt. Die Produktion sollte die Produktionsplanung informieren. Die Produktionsplanung sollte die Disposition in Kenntnis setzen. Diese müsste wiederum den Vertrieb alarmieren, damit der Vertriebsbeauftragte dem Kunden die Lieferverzögerung mitteilt. 

Ist in der Kommunikationskette ein Fehler, gelangt die Information zu spät zum Kunden. Der Kunde kann nicht rechtzeitig beim Ersatzlieferanten Ware ordern.

Da auch der Kunde wiederum "just in time" produziert, ist er über die Unzuverlässigkeit des Lieferanten sehr verärgert und stuft ihn vom A zum B-Lieferanten ein. Möglicher Auftragsverlust - je nach Kunde: 1 bis 10 Millionen DM im Jahr.

Beispiel 3: Vertrieb

In einem Produktionsunternehmen werden Büromaterialien gespart. Etiketten werden nicht mehr auf Lager gehalten. 

Ein Auftrag eines Automobilunternehmens trifft ein. Die Produkte werden termingerecht gefertigt. Am Ende soll das Produkt mit einem speziell beschrifteten Etikett ausgestattet werden. Dies ist der entsprechenden Abteilung nicht mitgeteilt worden, da diese Teams ohnehin nicht gerne mit einander kommunizieren. 

Das Ende vom Lied: Die Etiketten müssen erst beschafft werden. Die Auslieferung der Produkte verzögert sich um 1 Tag. Der Kunde, der "just in time"-Lieferung erwartet, besteht auf der vertraglich vereinbarten Konventionalstrafe von 500.000,-- DM. 

Nach einschneidenden Pannen im betrieblichen Geschehen ist klar, daß so etwas nicht wieder passieren darf. Es muß jedoch nicht erst dick kommen. Lohnend ist der kritische Blick auch dann, wenn im Unternehmen noch alles im Grünen Bereich ist. 
 

• die Mitarbeiter/Führungskräfte nehmen schlechte Stimmung in einzelnen 

Unternehmensbereichen wahr;
• die Kommunikation wird in den eigenen Reihen oder sogar vom Kunden 

als schlecht befunden;
• in den letzten zwei Jahren wurden mehr als zwei Abteilungen in 

Ihrem Unternehmen umorganisiert;
• in Ihrem Unternehmen wurde rationalisiert;

Schritt 1: Start

Die Unternehmensleitung beschließt Maßnahmen zur Behebung der betrieblichen Unzufriedenheit durchzuführen. Ein im GLIPS erfahrener Coach wird hinzugezogen. Die beteiligten Führungskräfte schildern das Problem aus ihrer Sicht und formulieren den erwünschten Zielzustand. Die Personen, die am GLIPS teilnehmen sollen, werden bestimmt. Noch ist nichts Ungewöhnliches passiert.

In einer Kick-Off-Veranstaltung werden die Personen, die am GLIPS teilnehmen, über das GLIPS informiert. Die Gruppe darf selber entscheiden, ob sie diese Maßnahme mitmachen will. Ab diesem Zeitpunkt wird klar, daß die Teilnehmer nicht therapiert werden, sondern als Akteure gefragt sind.

Wichtig an diesem Schritt ist, daß sowohl die Vorgesetzten als auch die Mitarbeiter den Wunsch haben, die als unangenehm empfundene Arbeitssituation zu verändern. 

Jetzt geht es darum, ein umfassendes Bild von der Situation zu gewinnen. Wie bei einem Puzzle, werden Informationen der Beteiligten zusammengetragen und zu einem Gesamtbild zusammengesetzt.

Hierzu führt der Coach Einzelgespräche durch. Es finden eine Reihe von Gesprächen statt. Der Coach befragt jeden einzelnen Teilnehmer zu dem sachlichen Problem und zu den beteiligten Personen. Jeder Gesprächspartner wird gebeten, sich, die Kollegen und, je nachdem, auch die Führungskräfte, anhand eines standardisierten Fragebogens in ein System einzuordnen. Die Informationen werden vom Coach vertraulich behandelt. Das bekommen die Teilnehmer sogar schriftlich.

Nach Abschluß der Interviews trägt der Coach die Aussagen zusammen. Die Eigenschaften, die als Mehrfachnennungen bei einer Person auftauchen, werden in ein persönliches Profil aufgenommen. So entsteht das Bild, das die Gruppe von jedem einzelnen Teammitglied hat. 

In einem zweiten Gespräch zwischen Teilnehmer und Coach, das wiederum unter vier Augen stattfindet, hat jeder Teilnehmer die Chance, zu erfahren, wie ihn seine Kollegen einschätzen. Hilfreich ist hierbei, die Vermittlung durch den Coach. Die Rückmeldung erfolgt anonymisiert. Der Einzelne erhält keine Details darüber wie Müller über Maier denkt, sondern bekommt das Gruppenbild gespiegelt. Beispiel: Der Teilnehmer erfährt, daß von 8 befragten Personen 4 der Ansicht sind, daß er seine Arbeit gewissenhaft macht.

In dieser Phase des GLIPS geht es um eine persönliche Standortbestimmung. Gerade in Gruppen, in denen es kriselt, sind Rückkopplungsprozesse selten. Mit Hilfe des Coaches werden diese Rückkopplungen schonend eingeführt. 

Die Rückmeldung darüber, wie die Gruppe einen persönlich einschätzt, ist für den einzelnen interessant und für die weitere Gestaltung der Zusammenarbeit äußerst wertvoll. Für die Befragung sind ca. 2 Stunden pro Person erforderlich. Die Rückmeldung erfordert ungefähr 1,5 Stunden. Beide Aktionen sollten wirklich nur von erfahrenen Coaches durchgeführt werden, um sicherzustellen, daß der Einzelne tatsächlich persönlichen Gewinn aus den angenehmen und manchmal auch unangenehmen Rückmeldungen für sich und seine Arbeit ziehen kann.

Die Befragung und die Rückmeldung erfolgen ca. 1 Woche vor Beginn des gruppenorientierten GLIPS. Damit haben die Betroffenen Zeit, die Informationen zu verarbeiten und - wenn gewünscht - zusammen mit dem Coach, Strategien zur Verbesserung der persönlichen Wirkung zu erarbeiten.
 
 

Aus der Befragung in der zweiten Phase des GLIPS entsteht auch ein Bild von den sachlichen "Knackpunkten" der Zusammenarbeit. In der ersten gemeinsamen Gruppenveranstaltung nach dem Kick-Off-Meeting werden diese Ergebnisse den Beteiligten vorgestellt. Oft sind die Teilnehmer überrascht, wieviel Übereinstimmung bei der Einschätzung der gemeinsamen Arbeitssituation existiert. 

Der Coach übernimmt zwei Aufgaben. Die erste Aufgabe entspricht der eines Moderators, der die Arbeit der Gruppe einleitet und der Gruppe hilft, strukturiert zu einem Ergebnis zu kommen. Die zweite Aufgabe erfordert den geübten Umgang mit Emotionen. Hier greift der Coach auf alle Instrumente zurück, die zur Bewältigung von Konflikten geeignet sind und der Problemlösung dienen. Die gruppentypischen Stimmungen, die während der GLIPS-Sitzungen aufkommen, werden mit Hilfe des Coaches wahrgenommen und thematisiert. 

Die Anzahl der GLIPS-Sitzungen ist abhängig vom Umfang der Aufgabenstellung. Immer ist GLIPS ein Prozeß. Der GLIPS-Prozeß besteht aus einer Folge von Meetings und ein- bis dreiwöchigen Arbeitsintervallen. Am Ende eines GLIPS-Treffens entscheidet die Gruppe, ob sie ein weiteres Treffen braucht und wenn ja, welche Themen weiter bearbeitet werden. In der GLIPS-Veranstaltung erarbeitet die Gruppe Maßnahmen, die anschließend am Arbeitsplatz im Alltag umgesetzt werden. Beim folgenden GLIPS bespricht die Gruppe die Umsetzungs-Erfolge. Damit entspricht das GLIPS einem Reifeprozeß, an dessen Ende nur Aktionen übrigbleiben, die tatsächlich zu einer Verbesserung des Arbeitsverhältnisses führen. Alle Vorsätze, die gut klingen, aber nichts bringen, bleiben auf der Strecke. Die Erfolgskontrolle ist im GLIPS zentral eingebaut. 

Es ist die Gruppe, die entscheidet, welche Strategien zur Zielerreichung entwickelt werden und wann das Ergebnis des GLIPS so zufriedenstellend ist, daß der Prozeß offiziell beendet werden kann.
 
 

Überraschungseffekt
in einer Marketing-Abteilung: 

Ein GLIPS wurde ins Leben gerufen, weil es Ärger in einer Abteilung gab, der von einer ungerechten Arbeitsverteilung herrührte. Die Gruppe beschloß, nach zähem Ringen, die Aufgaben neu zu strukturieren. Kunden wurden den Sachbearbeitern neu zugeordnet. Die Folge war eine geänderte Kombination von Kunden und Sachbearbeitern. Interessanterweise gestaltete sich die Kommunikation zwischen den "alten" Kunden und den "neuen" Sachbearbeitern anders. Probleme, die es vorher gab, lösten sich auf, weil der "neue" Sachbearbeiter anders mit dem Kunden verhandelte. Dies verärgerte den Mitarbeiter, der sich früher mit dem "alten" Kunden herumgeschlagen hatte. Diese Verärgerung war ein Überraschungseffekt. Der neu aufgetretene Ärger belastete wiederum die Zusammenarbeit der Kollegen. Im Laufe des GLIPS setzte sich die Gruppe auch mit dieser neu aufgetretenen Spannung auseinander. 
 

Der Erfolg des GLIPS liegt auf mehreren Ebenen. Der erste Effekt besteht darin, daß die Gruppe Lösungen für ihr Tätigkeitsfeld findet, die sich in der Regel einfach umsetzen lassen. Die von der Gruppe entwickelten Lösungen verbessern nicht nur das Arbeitsklima, sondern verbessern die Effizienz der Arbeitsabläufe. 

Der stärkste Erfolg des GLIPS ist, daß die Gruppe lernt, Probleme in ihrem gemeinsamen Aufgabenfeld zu lösen und in Zukunft selber aktiv anzugehen. Damit hat sich GLIPS zu einem Werkzeug entwickelt, das zur stetigen Aktualisierung der Organisationsstrukturen eingesetzt werden kann. 

Voraussetzung jedoch ist: Gibt es Ärger im Betrieb, bewerten Sie ihn nicht negativ. Sehen Sie ihn als Chance. Schauen Sie genüßlich hin, welche Informationen Ihnen der Zoff im Betrieb geben kann. Hier schlummern Reserven zur Verbesserung der Effektivität Ihres Unternehmens.